Den rette måten å ta feil på – om å bygge læringskultur

Vi sier at vi lærer av erfaring, men de fleste av oss har det meget travelt med å komme videre. Hva skal til for at vi faktisk stopper opp, reflekterer og lærer – både når det går bra og når det butter imot? Amy Edmondson kaller det «the right kind of wrong». I Luftforsvaret kalles det Helhetlig Debrief. Begge peker mot det samme: Læring skjer først når trygghet og åpenhet møtes i praksis.

I sin bok Right Kind of Wrong (2023) argumenterer Harvard-professor Amy Edmondson at vi må skille mellom ulike typer feil. Ikke alle feil er like. Noen skyldes uaktsomhet eller manglende ferdigheter – slike skal vi selvfølgelig forsøke å redusere. Men andre feil er «intelligente feil»: De oppstår når vi utforsker noe nytt, eksperimenterer med ukjente variabler, eller tester hypoteser vi ikke har fasit på. Det er disse feilene som driver innovasjon og læring framover.

«Failure is only failure if nothing is learned from it.»
– Amy Edmondson

Problemet, skriver Edmondson, er at de fleste organisasjoner behandler alle feil likt. Vi ser på feil som noe å skjule eller bortforklare. Dermed går vi glipp av den kollektive læringen som kunne oppstått dersom vi våget å undersøke dem sammen – uten skyld og skam.

---

Når refleksjon blir struktur – lærdom fra Luftforsvaret

I det norske Luftforsvaret har utviklingen av læringskultur lenge vært knyttet til konseptet Helhetlig Debrief. Christian Moldjord som har vært en av de som har utviklet konseptet for Luftforsvaret, sier at læringskultur ikke kan bygges gjennom systemer og ordninger som kommer ovenfra, men må vokse frem nedenfra – i de lokale operative miljøene der erfaringene faktisk skapes. Han skriver at «det er der læringskultur må utvikles – bottom up», og peker på at Forsvaret mange ganger har forsøkt å bygge systemer top down for å «ivareta eller oppbevare erfaringslæring», uten særlig å lykkes. I stedet trengs det, sier han, enkle systemer som er lette å lære, og et arbeidsklima som stimulerer til åpenhet og trygghet for å kunne dele sårbare erfaringer og vilje til å lære av andre (Moldjord, 2023, s. 431–432).

Fra debrief til ledergruppe

Hva kan ledergrupper lære av denne militære praksisen?

Mye, faktisk.

En ledergruppe er også et «operativt team». Den håndterer komplekse oppdrag, høyt tempo, og ofte en miks av sterke personligheter og motstridende mål. I slike rom er det lett at samtalene blir instrumentelle – vi snakker om saker, planer og resultater, men sjelden om hvordan vi samhandler, lytter og lærer.

Helhetlig Debrief kan brukes i ledergruppenes hverdag som et strukturert konsept, der spørsmålene ikke bare handler om sak, men om innsikt og læring:

• Hva ønsket vi å oppnå?
• Hva skjedde faktisk?
• Hva overrasket oss?
• Hva lærte vi – om oppgaven, om hverandre, om oss selv?
• Hva skal vi gjøre annerledes neste gang?

Dette er spørsmål som krever mot, tid og trygghet. Uten trygghet blir refleksjonen overfladisk. Uten refleksjon blir tryggheten sentimental. Samspillet mellom de to blir viktig for å skape læring.

---

Trygghet som praksis, ikke følelse

Psykologisk trygghet er et begrep som lett misforstås. Det handler ikke om at alt skal føles behagelig, men at man kan ta mellommenneskelig risiko uten frykt for å bli ydmyket eller straffet. Edmondson formulerer det slik:

«Psykologisk trygghet er troen på at man kan si fra om ideer, spørsmål, bekymringer eller feil uten frykt for straff eller ydmykelse.» (Edmonson, 2023, min oversettelse)

Moldjord (2023) bruker et begrep som kan minne om det Edmonson skriver om: sårbarhetstillit. Han skiller mellom rolletillit – den profesjonelle tilliten vi trenger for å løse oppdraget – og sårbarhetstillit, som handler om å tørre å være ærlig og menneskelig i møte med kolleger. Det er først når denne tilliten er på plass at læring kan skje.

Sårbarhetstillit er derfor ikke svakhet, men modenhet. Den gjør det mulig å gi og motta ærlige tilbakemeldinger uten å ødelegge relasjonen. Den lar ledergruppen bruke feil som kilder til felles utvikling – ikke som våpen i en maktkamp.

---

Den rette måten å ta feil på – i ledergruppen?

Hvordan ser «the right kind of wrong» ut i en ledergruppe?

Det er ikke den typen feil som avslører udugelighet, men de som viser at man har prøvd noe nytt – og der refleksjonen fører til forbedring. Edmondson kaller dette intelligent failure. Det er feil som oppstår i tjeneste for læring.

Eksempler kan være:

• En leder som prøver en ny måte å gjennomføre medarbeidersamtaler på, og oppdager at det skaper uventet motstand.
• En gruppe som tester en ny beslutningsprosess, men ser at det bremser tempoet.
• En toppleder som innrømmer at en strategisk satsing ikke ga ønsket effekt – og inviterer teamet til å utforske hvorfor.

Det avgjørende er hvordan man håndterer slike feil. Skal de gjemmes bort, eller skal de bli startpunktet for refleksjon?

Ledergrupper som praktiserer Helhetlig Debrief etter viktige hendelser – ikke bare prosjekter, men også konflikter, vanskelige møter og strategiske feilskjær – utvikler gradvis en kultur der feil ikke truer identiteten. De blir data. Noe man undersøker sammen.

---

Just Culture som ramme for læring

Et annet begrep Moldjord trekker frem, er Just Culture (begrepet ble introdusert av James Reason i 1997). Dette er en kultur der det er lov å gjøre feil, så lenge feilene ikke er tilsiktede eller neglisjente. Man skiller mellom menneskelige feil, risikoadferd og uforsiktighet.
Den som innrømmer en feil i god tro, skal ikke straffes – men støttes. Dette er den psykologiske infrastrukturen som gjør refleksjon mulig.

I ledergrupper er prinsippet det samme: Hvis feil blir møtt med klander, lukker folk seg. Hvis de blir møtt med nysgjerrighet, åpner de seg.
Det er her koblingen mellom Edmondson og Moldjord blir tydelig: Begge ser trygghet ikke som en følelse, men som en ramme for læring.

---

Hvordan trene dette i praksis?

Å bygge refleksjon og trygghet krever bevisst trening. Her er noen grep ledergrupper kan hente direkte fra Helhetlig Debrief:

1. Sett av tid til refleksjon – hver gang.
   Ikke la evalueringer drukne i neste møte. Gjør refleksjonen til en fast del av rytmen: Hva lærte vi? Hva endret seg i vår forståelse?
2. Bytt fokus fra skyld til nysgjerrighet.
   Når noe går galt, spør «hva skjedde?» før «hvem gjorde det?».
3. Gi og be om tilbakemelding.
   Bruk «jeg»-form og beskriv effekt: «Da du avbrøt meg, opplevde jeg at…». Slik normaliseres ubehaget ved å gi ærlige tilbakemeldinger.
4. Del små feil først.
   Store feil kommer sjelden fram hvis ingen tør å dele de små. Tren på mikrosårbarhet.
5. Bygg sårbarhetstillit
   Ledere som først deler egne feil og refleksjoner, senker terskelen for resten av gruppen. Det er slik psykologisk trygghet bygges – ikke gjennom ord, men handling.

En kultur for modig refleksjon

Lærende ledergrupper presterer bedre over tid. Ikke fordi de unngår feil, men fordi de bearbeider dem raskt og kollektivt. I et stadig mer komplekst arbeidsliv – preget av raske endringer, høyt tempo og økende krav til samarbeid – er dette kanskje den mest undervurderte konkurransefordelen vi har: evnen til å reflektere åpent.

Når Edmondson snakker om «the right kind of wrong», og Moldjord om «Helhetlig Debrief», handler det egentlig om det samme – en kultur for modig refleksjon. En kultur der feil ikke avslutter samtalen, men starter den.

Psykologisk trygghet, refleksjon og læring henger sammen som tre ledd i samme kjede.
Trygghet uten refleksjon blir stillstand.
Refleksjon uten trygghet blir spill.
Men trygg refleksjon – det skaper utvikling.

Ledergrupper som våger å være i denne lærende alliansen, gjør mer enn å prestere – de modnes sammen.
De utvikler en felles kapasitet til å tenke, føle og handle klokere.

Og inspirert av ordene til Edmonson : Jobb med evnen til å feile riktig.

---

Kilder:

• Edmondson, A. (2023). Right Kind of Wrong: The Science of Failing Well. Atria Books.
• Moldjord, C. (2023). Læringskultur i operative miljøer – Luftforsvaret som eksempel. I R. B. Johansen & J. K. Arnulf (red.), Militær leder- og ledelsesutvikling i teori og praksis. Universitetsforlaget.
• Reason, J. T. (1997). Managing the Risks of Organizational Accidents. Ashgate Publishing